本报告将阐释不同企业如何基于业务规模 和资源禀赋创造价值，并对成功加以评估。 本报告将解决三大基本问题：
— 如何评价自身生态圈价值创造战略是否成功？我们已经明确了生态圈企业的四种 类型：区域性龙头企业、大型传统企业、 数字化初创企业和互联网巨头。利用战 略性或经济性指标，这四类企业可以按 照自己选择的战略类型（或价值创造路径），衡量各自的成功度。评估标准取决 于它们选择的战略类型。
— 生态圈战略创造了哪类价值？生态圈企业 的价值创造来源因其所选战略类型不同 而各异，也随着战略的演变而变化。
— 为捕捉生态圈价值，企业须具备哪些关 键能力？基于对成功企业的分析，我们认 为6 项关键能力有助于企业捕捉生态圈 价值：1. 高级分析、2. 敏捷开发和运营， 3. 有效的治理模式（允许企业进行投资 组合布局）、4. 大中台（整合核心能力、 取得最大协同效应）、5. 创业型人才，以 及6. 稳定的合作关系。
这份战略手册旨在帮助企业管理团队通过 生态圈战略创造出更大价值，并引领他们完 成这一旅程。
如何衡量生态圈价值创造战略是否成功？
由于生态圈极为复杂，因此通过合适方法挖掘生态圈战略的 最大价值极富挑战性。我们建议企业根据自身发展目标和 资源禀赋来选择正确的战略及评估标准。本章会根据具体 企业类型及其选择的战略，探讨相应的评估标准和指标。
大部分跨国企业纷纷着手制定生态圈战略， 资本市场也已经认识到此项工作的价值。根 据麦肯锡对 550多家企业的研究，银行、保 险、科技及零售业企业在生态圈价值创造方 面表现得最为活跃。
但是，生态圈存在多种形态和规模。它们囊 括了不同的商业模式，包含的经济效益也非 常复杂。这种复杂性也解释了为何大部分试 图复制谷歌和亚马逊等成功经验的企业都 很难成功。通过分析四种不同类型的企业， 我们将揭示出它们是如何通过独特方式创 造价值的。
四类企业及其价值创造路径
如前所述，我们已经按照业务规模和资源 禀赋划分出四类生态圈企业：区域性龙头企 业、大型传统企业、数字化初创企业和互联 网巨头（图 1）。我们对规模的定义是，一家 企业在其主要市场服务的客户规模。另外， 我们也对大型传统企业和互联网企业的资 源禀赋做了区分，因为传统行业（如金融服 务、零售、电信）企业的资源禀赋往往都是 有形的产品和服务，而互联网企业的资源禀 赋——IT基础架构、数据、数字化渠道—— 往往是无形的。
各类型企业的增长轨迹也将有所不同，选择 的价值创造路径也各异：
1. 区域性龙头企业
这些企业往往是传统行业的区域性企业。 它们的生态圈战略是利用核心产品吸引新客 户，从而创造价值。面对来自数字化服务提 供商的竞争，通过银行网点或零售门店等旧 有渠道吸引新客户的难度加大。因此，很多 本地龙头企业试图利用生态圈合作伙伴的 数字渠道迅速获取新客户。
例如，南京银行自 2017年起同度小满金融 和 360 金融等线上消费金融平台合作，为 消费金融业务揽客。根据该行 2018 年的年 报，2016到2018 年，它的零售客户数量翻 了一番。
2. 大型传统企业
这些企业一般是传统行业里的大型企业。它 们的生态圈战略是，利用核心产品获得新客 户，同时交叉销售新的非核心产品，以此创 造价值。尽管大型传统企业坐拥庞大客户基 础，销售渠道也很活跃，但它们同样面临着 数字化企业的竞争。如果大型传统企业既不 能通过创新为核心产品开发出新的用例，又 无法提升交叉销售，就有可能面临新老客户 流失的窘境，将市场份额拱手让给互联网企 业。
拥有110万名保险代理人的平安集团是 中国领先的保险公司。平安集团通过数字化 生态圈获取新客户，并推动交叉销售。平安 生态圈能给客户提供一系列生活服务，包括 金融、医疗、汽车、房地产以及智慧城市。它还孵化了几家科技公司，如针对消费贷和理 财业务的线上金融市场陆金所（2012年）， 以及面向个人用户的医疗平台平安好医生 （2014 年）。
通过平安好医生平台，新客户可以购买该公 司的保险产品，而现有保险客户也可以使用 医疗服务。2012 年到2018 年 ，平安的零 售客户数量增长了一倍多，平安好医生现已 覆盖15%的中国人口。根据平安公司年报 和专家访谈，其总营收增长了200%以上。 近几年，平安在金融服务生态圈下建立了壹 账通系统，在智慧城市下建立了HR-X 系 统，旨在通过公司内部能力商业化，服务企 业客户。
3. 数字化初创企业
初创企业生态圈战略的重点，是通过获取新 客户、交叉销售新产品和扩充核心产品组合 来创造价值。它们倾向于先利用有限的产品 或服务营造规模，然后通过参与生态圈实现 产品组合多元化。
例如，Grab成立于 2012年，初衷是提供网 约车服务。2015 年年中，它开始提供外卖、 数字化内容和金融支付服务。从 2016 年到 2019 年，它的 App下载次数增加了两倍，营 收也增加了 10多倍。
4. 互联网巨头
这些企业都是传统互联网公司，它们拥有庞 大的客户基础和成熟的数据和基础架构。它 们会兼用三种战略创造价值：利用核心产品 获取新客户，交叉销售新产品，以及打造端 到端的解决方案。通过产品和服务的多样化，互联网巨头可以增加客户触点，壮大客 户群体，获得更大的钱包份额。它们还利用 数据和基础架构能力向新客群提供各种解 决方案。
亚马逊就通过一系列自我强化的新业务提 升了新产品交叉销售能力，例如 2007年推 出的Kindle 和 2014 年推出的Echo。亚 马逊还在 2017年收购了全食超市（ Whole Foods），布局线下零售业以获取新客户。 2017年到 2018 年，它的客户基础增加了三 倍，客均营收几乎增加了两倍。亚马逊还成 立了亚马逊云服务（ AWS），在提升亚马逊 核心业务运营效率的同时，向其他企业提供 云服务。这家零售巨头的年报显示，2006 年推出的 AWS 业务给亚马逊 2017年的营 收贡献了 7%的份额。
价值创造的关键评估矩阵
考虑到企业自身规模及资源禀赋不同，它们 通常采用一种或是几种战略组合来创造价 值。下文将详述各类战略，并通过案例说 明如何最好地评估每种战略成功与否（图 2）。
类型 I：通过建立合作关系或自建 生态圈推动核心业务增长。
采取这种战略的企业，通常具备一个或多个 主力核心产品，并拥有强大的价值主张。这 类企业很多属于传统行业，产品渠道也较为 传统（如银行网点和零售门店）。但是来自 数字化企业的竞争已经削弱了它们的渠道能 力。为了应对入侵，传统企业建立了生态圈， 以便获取新客户，深化和老客户的关系。
虽然核心产品组合丰富的大型企业能够创 建自己的生态圈——如丹麦丹斯克银行的 MobilePay和印度国家银行的 YONO平台， 但小型地区性企业往往缺乏必要的技术能 力，也承担不起失败的代价。因此，对于小 型企业而言，与强大的渠道方合作，提升核 心产品的易得性和吸引力，是较为安全的替 代方案。这里举两个例子，一个是南京银行 与度小满等线上消费金融平台的合作，另一 个是日本新生银行与 T-Point 的合作。
评估指标
对这些小型企业而言，战略性指标（如业务 规模和用户粘性）和经济性指标（如营收和 获客成本）都是必不可少的。希望通过与强 大的渠道方合作、获取新客的企业，必须确 保合作关系下的获客成本更低，并且能够推 动营收增长。如果一家企业自建生态圈（通 常是大型企业），首要考虑的一点就是生态 圈能够赢得新客和留住老客。这样一来， 在迅速拓展规模之后，它就能获得更多经 济效益。生态圈企业首先应侧重战略性指标 （如规模和用户粘性），只有具备一定业务 规模后，才应侧重经济性指标（如营收）。例 如，丹斯克银行的 MobilePay 起初是免费的 P2P支付解决方案，在积累了一定规模的客 户群和实现用户粘性增加后，才逐渐通过提 供增值型平台服务来收取交易费，进而从商 户那里赚取收入。
类型 II：针对现有客户拓展网络和 产品组合。
拥有庞大地区或全球性客户基础的互联网企业往往选择进入某个生态圈，以增强用 户粘性，通过交叉销售来提升现有客户的终 身价值。市面上的成功案例显示，企业一般 采用两种方式获得交叉销售价值。第一，增 加客户触点。例如，如果某个平台既支持支 付又能叫外卖，那么用户就会花更多时间使 用这个 App。第二，将交叉销售融入客户旅 程。例如，中国电子商务巨头阿里巴巴就会面 向商户提供支付、物流和其他服务。然而，利 用生态圈开展交叉销售可能极富挑战性，对 于习惯于处理特定需求的传统金融机构来 说尤其如此。
企业可以基于当前成长阶段和远期目标判 断，究竟是自行还是与其他生态圈企业合作 推出新服务。当这些企业推出一个新产品或 服务时，它们倾向于补贴顾客，向商户收取 额外费用。
2014 年微信支付成立时，零售客户可从数字 钱包免费提现；对接入微信支付的商户，微 信将收取 0.6%~2% 不等的支付手续费。两 年后，收费方案调整为，每位用户终身累计享 有1000元人民币的免费提现额度，超出部 分按银行费率收取手续费。
像 Grab 这样以客户为中心的企业很容易 进行交叉销售。Grab首先和本地出租车司 机合作，提供网约车服务。随后它又推出了 GrabFood（食品外卖）、GrabExpress（门到 门快递）和 GrabBike（共享单车）。它还拓 展了非交通服务，通过 GrabPay 向没有开设 银行账户的本地消费者提供小额贷款和小 额保险，GrabPay 通过消费者的数字支付交 易历史评估其信用等级。
在成长初期，Zilingo 这样的新一代 B2B 企 业从新兴市场积累了很多本地商户。随后， Zilingo 开始识别商户痛点，增加营收。它通 过打通供应链上下游企业，进一步打造差异 化能力，从而在东南亚竞争激励的线上零售 市场中脱颖而出。为了加速成长，它也同第三 方物流、贷款和支付服务企业合作。
评估指标
这些力图拓展网络的企业需要追踪战略性 指标，如用户规模（活跃用户数量）和用户粘 性（用户在 App上花费的时间以及每次用户 会话购买的产品或服务数量）。本地企业更 注重收入指标，如估值、营收、交易量以及 用户人均营收。大型企业也追踪这些指标， 但它们还强调各项利润指标，如利润率和成 本收入比。
例如，Grab 会评估月活用户数、每次用户会 话购买的产品数量和营收。Zilingo 会评估 规模、营收和估值。微信则注重用户粘性指 标，如 App 使用时长以及用户人均购买的产 品数量。此外，腾讯在年报里披露了用户规 模、生态圈内各业务流营收以及利润率。
类型 III：打造端到端解决方案，服 务企业客户，强化核心业务。
通过在核心业务之外建立生态圈，企业可以 整合内部能力衍生出的解决方案，开发新客 群。打造端到端解决方案的企业有三个关 键特征：
1）通过现有价值链交付创新产品和服务； 2）突破零售和企业客户界限；3）通过增加 客户、提升信息和运营效率等，让生态圈优势 反哺核心业务。
例如，平安集团突破核心保险业务，进军医 疗问诊、汽车销售、房地产和银行服务，已 触达5.16 亿线上客户和 2.00 亿金融 客户。平安壹账通是端到端金融服务解决 方案的典型案例，它依托销售、产品开发、 风险管理和运营方面的技术解决方案，向 3707多家金融机构提供服务。在企业端， 平安 2018 年推出了 HR-X，旨在向企业客户 提供人力资源解决方案。
评估指标
要评估端到端解决方案能否成功创造新收 入来源，规模、估值和各项财务指标都非常 重要。它们反映出从企业和零售客户获得的 潜在价值。企业也应该评估拓展后的产品组 合如何在战略上（如强化客户洞察）和财务 上（如降低运营成本）提振核心业务。
例如，亚马逊 2006 年推出AWS 后，很快 就跻身为云服务市场领导者，为亚马逊的成 长扫清 IT基础架构障碍。2013 年之前，亚 马逊使用业务规模等战略性指标衡量 AWS 的成功。例如，其 2012 年的指标是客户会 议和合作商会议的与会者数量。自2013 年 起 AWS 开始报告营收情况。两年后，它首 度发布了季度营收、增长和营业利润率。 2018 年，亚马逊的市值达到 1万亿美元，而 AWS 是公司最大的利润来源。
捕捉生态圈战略价值
企业领导一旦决定采用哪种生态圈战略以及哪些指标来 衡量成功，接下来就要明确业绩提升方法。本章将展示 这三类战略原型企业如何利用五大价值抓手变现。
五大价值抓手
生态圈战略能够从 5 个方面给企业创造价 值：核心产品和服务带来的增收、顾客付费 的新产品和服务、商户的平台使用费、第三方 付费的数据变现以及运营效率的提升。
1. 核心产品和服务带来的增收
生态圈通过降低获客成本来提升核心产品 的营收。生态圈还能降低客户流失率，提升 核心业务的客户忠诚度。另外，企业可以利用 高级分析法改善传统业务和生态圈的运营， 从而最大程度上挖掘现有收入池内的机会。 例如，平安通过进军医疗问诊、汽车销售、 房地产科技和银行服务，反过来强化核心 保险业务。
2. 顾客付费的新产品和服务
生态圈战略通常注重拓展企业的经营范围， 把握邻近领域的机会。依托现有客户基础 创造新收入的一个办法是，依照从高频低 价值产品到低频高价值产品的顺序推广新产 品。此外，利用内部能力向其他企业销售基 础架构解决方案，也能发掘新的收入来源。例如，亚马逊不断投资新机会，现已成为一 个业务能实现自我强化的平台。
3. 商户的平台使用费
随着生态圈内活跃用户数量不断增多，这个 平台对商户吸引力也会增加。平台所有者可 收取商家注册费或挂牌费以及销售提成， 来获得更多收入。例如，Scout24 在多个 欧洲国家经营一个多对多汽车和房地产交 易平台，并提供各种增值服务。它的消费者 服务平台面向现有客户分销第三方服务， 2018 年，这部分业务的收入占公司总营收 的 19%。
4. 第三方付费的数据变现
由于商户可以利用生态圈收集到的顾客数 据，实现精准广告投放和新业务开发；因此 能提供此类数据服务的企业，可以就精准 广告投放、搜索结果优先显示，以及原始数 据的使用权限等收取费用。约翰迪尔公司 （John Deere）正在采用数据驱动的生态圈 战略，从重工企业转型为科技公司。通过打 包一套数字化农业服务，约翰迪尔获取了新 客户，业绩也遥遥领先于市场。
5. 运营效率的提升
生态圈能够将企业现有资产与不同行业企业 的资源整合起来，从而实现规模效益，降低 运营成本。
各类企业如何利用不同抓手 捕捉价值
各种战略类型的企业（图 3）都有特定的价 值创造方式：
— 类型I（发展核心业务）利用核心产品和 服务以及来自商户的平台使用费来提升 营收，创造价值。
— 类型 II（拓展网络或产品组合）通过挖掘 更高的客户终身价值来创造价值。它可以 从多个源头捕捉价值，包括顾客付费的新产品和服务、商户支付的平台费，以及 第三方付费的数据变现。
— 类型III（打造端到端解决方案）利用 B2B基础架构解决方案，从企业客户购 买的新产品和服务中捕捉价值。它还能通 过规模经济提升运营效率，进而创造价 值。
类型 I：发展核心业务，获取更多价 值，成为对商户具有吸引力的平台
第一类生态圈企业主要依靠核心产品和服 务，以及平台费提高收入。首先，企业可以 通过生态圈向更多客户销售现有产品。例如 印度国家银行把保险和投资产品添加到旗 下的 YONO 平台；中国南京银行与度小满金 融等数字化金融平台合作，向更多客户销售
消费金融产品及服务；日本新生银行 20% 的新客户是通过与 T-Point合作获得的；此 外，丹斯克银行的 MobilePay（图 4）也是很 好的例子。
如果企业已建成自己的生态圈，那么一旦这 个体系达到理想规模，企业就能提供更广泛 的服务。企业还可以利用平台招商，从而向 更多商户收取平台使用费，获得更多价值。
案例：丹斯克银行的 MobilePay
2013 年3月，丹斯克银行推出 MobilePay App，这是一款 P2P支付解决方案，目的是 获得更多客户，迅速推广这项支付服务。这款 App对所有消费者免费（并非只针对该行 客户），它只对商户收取交易费和发票管理、 订阅服务和忠诚计划会籍等附加功能的使 用费。它邀请了 700多家银行入驻平台，并 于 2018 年打入芬兰市场。
2019 年 9月，MobilePay 联合其他六大移 动支付系统成立了新的欧洲移动支付协会。 该协会希望将 2500万移动支付用户、超 过 100万商户收单点，以及 350多家银行 联合起来，实现跨境移动支付。
丹斯克银行 2018 年年报显示，MobilePay 在北欧国家拥有 500多万名用户，90%的 智能手机用户都是其客户。AudienceProject发布的《洞见 2019》显示，丹麦人认为 MobilePay 比 Facebook 更不可或缺。它 的触达人群远远地超出该行的客户群体。 据丹斯克银行官网描述，使用这款 App的 用户有 70% 并非丹斯克银行客户。D&B Hoovers 估计MobilePay A/S 的年销售收 入可达 2310万美元，其中 80%来自交易费 （核心产品和服务带来的增收），剩余来增 值服务（商户支付的平台费）的月费收入。
案例：印度国家银行 YONO
2017 年印度国家银行通过YONO（SBI YONO）平台打造了一个全渠道生态圈。平 台提供银行、保险、投资品以及零售服务。该 行 2019 年 2月发布的 20财年 1 季度业绩 报告显示，YONO目前已有 1000万注册用 户和将近 400万数字储蓄账户。根据印度 国家银行 2018 和 2019 年的年报，YONO 是该行个贷业务增长最快的渠道，每月放款 额超过 4000万美元，大大提振了该行核心 产品和服务的营收。印度国家银行首席技术 官 Shiv Kumar Bhasin 近期对某行业期刊 表示，到 2020 年，该行计划通过 YONO 平 台等各种数字化渠道创造 25%的营收。
类型 II：拓展平台网络和产品组合， 利用新产品创收
生态圈企业可以通过收取平台费、数据变 现，以及推出各种新产品和服务创造更高价 值。大部分此类企业还没有创建生态圈就开 始享受到平台付费这一模式的好处。它们通过添加功能，提升用户粘性和用户人均营收 （ARPU）。随着单个产品或服务的交易量 增加，公司能开发出更多的产品和服务。
生态圈企业还能通过数据变现来创造价 值，这些数据包括个人资料、线上用户行为 信息以及线下位置数据。运用机器学习和人 工智能（ AI）技术，生态圈企业能够挖掘出 平台的更多潜力，为商户提供精准广告投放 建议，并开发出新产品和服务。
这些企业也倾向于拓展自己的生态圈，从高 频低价值领域扩展到低频高价值领域（图 5）。例如，微信已从人气最旺的社交网络 平台（高频次、低价值）变成融支付、娱乐、 电商、交通出行于一身的服务提供商（低频 次、高价值）。Grab 加强了交通出行服务， 随后分别进军外卖、数字化内容和金融领 域。随着生态圈的扩大，这些价值来源和它 们在总收益中的占比可能会发生改变。
案例：腾讯
根据对腾讯年报的分析，该公司成功地实现 了三类价值创造。作为超大型互联网生态圈 企业，它通过两款社交网络产品—— QQ 和 微信，在电商、支付、数字化内容和广告服务 方面对商户收取使用费；同时还能从网游和 音乐订阅等增值服务上获得用户付费。
2004 年，腾讯主要收入来自新的消费产品 和服务以及平台使用费。商户贡献的营收包 括手机电信增值服务（VAS）和互联网增值 服务，这两块占到腾讯总营收的 95%。
2007年，第三方数据变现价值增加，而线上 广告也增长了 20%。2008 年，腾讯推出了 一系列多玩家线上休闲游戏，提升了它在网 游行业的地位。经过多年的规划和执行，腾 讯开始收获其战略（依托庞大的、线上平台 打造多元化产品组合）带来的效益。
对腾讯而言，网络游戏以及文学、视频、音 乐、新闻、漫画生态圈目前贡献了总营收的 30%。腾讯音乐是中国领先的流媒体平台， 拥有国内最具人气的音乐 App。新闻推送、 短视频和微视频提升了媒体和各发行平台 的流量。
得益于该生态圈，新的消费产品和服务目前 为腾讯贡献了超过 50%的营收。公司通过 打通更多平台上的广告主，进一步推动数据变现。2018 年初，腾讯还完成了对新闻 广告的系统性改造。目前，第三方数据变现 对总营收的贡献率是 20%，来自商户的平 台费（金融科技和企业服务）则占总营收的 25%。
类型 III：打造端到端解决方案，挖 掘新消费产品和服务的价值，提升 运营效率
企业如能优化其现有基础架构、技术，然后 提供给其他公司，就可以创造出新的收入 流，并通过规模经济来降低运营成本。它们 还把这一能力变成解决方案，帮助其他企业 降低成本，方便其获得配套技术和丰富的 数据。
例如，平安推出了两套服务：壹账通和 HR-X。前者旨在向金融机构提供端到端解 决方案；后者旨在向企业客户提供人力资源 解决方案。通过为传统上不是平安目标客户 的人群提供服务，壹账通和 HR-X 满足了新 客群的需求。
南非保险公司Discovery 利用其在健康领 域的专业经验和专有知识，与其他保险公司 合作构建了 Vitality数字化平台（图 6）。
案例：亚马逊 AWS
AWS 拓展内部能力向其他各方提供服务的 同时，摊薄了 IT投入和维护成本，为亚马逊 创造了价值。AWS 合作伙伴网络（ APN）近期一篇博文称，从 2006 年到2018 年 9 月底，AWS 对的客户（包括亚马逊）收费标 准降低了 67倍。因为 AWS 也是亚马逊数字 化内容和电商服务的后台，因此，该业务增 长也有助于亚马逊扩展电商业务规模、拓展 生态圈。
经过十多年的发展，AWS 现在可向各类企 业客户——从初创企业到政府机关——提 供100多种产品和服务。它通过收取产品和 服务使用费创造营收，目前也提供端到端解 决方案，并搭配一系列服务，包括计算、存 储、数据库、大数据分析、网络、安全、开发 者和管理工具、物联网，以及移动和企业 级应用。这些解决方案不仅易于实施，还能
提供较高的安全性、弹性、可扩展性和灵活 性。AWS 还提供各种定价模型，允许客户在 无需先期投入的情况下适应不断变化的市 场、满足顾客需求。它们包括：
— 按需购买：按需要购买算力或数据库容 量，无需长期承诺或支付预付款。
— 专用实例：在单个企业客户专属硬件上运 行虚拟私有云。
— 竞价实例：在无需先期承诺的情况下，按 打折的小时费率购买空余计算容量。
— 预定：提前付费购买容量。
AWS 基于三个因素定价：计算、存储和对外 数据传输，以下为定价示例：
— 使用AWS Lambda，开发人员无需支持 或管理服务器即可运行代码。用户根据 公司内部各部门需求量以及运行时间购 买算力。
— 亚马逊 S3 Glacier是一项云存储服务， 用于数据存档和长期备份。根据2018 年 6月的一份 AWS 定价文件，数据存储 组件的起价是每 GB 每月 0.004美分。
— AWS Snowball 是一种数据传输解决方 案，它通过安全装置将大量数据传入或 传出 AWS 云。用户支付服务费即可购买 对外数据传输服务，覆盖运送传输装置 的费用。
提升六大核心能力， 挖掘生态圈价值
本章重点介绍我们在成功生态圈企业中观察到的六种能力。 虽然企业领导者们会根据自身企业情况选择不同的战略， 但是这六大能力是奠定最佳生态圈战略的基石。本章还收 录了部分成功生态圈企业的高管访谈，几位高管开诚布公、 现身说法，介绍了其在战略实施方面的成功经验和挑战。
不同类型的生态圈企业需具备不同的核心 能力对于生态圈企业而言，六种能力都至关 重要，其中包括几项通用能力：高级分析、敏 捷开发和运营，以及特定能力：有效的治理 模式（允许企业进行投资组合布局）、大中台 （整合核心能力、取得最大协同效应）、创 业型人才及稳定的合作关系。
具体而言，每种类型（图 7）需聚焦不同的核 心能力：
— 类型I（发展核心业务）应聚焦高级分 析、敏捷开发及运营、以及稳定的合作关 系。
— 类型 II（拓展网络和产品组合）聚焦所有 六种能力，即高级分析、敏捷开发及运 营、有效的治理模式、大中台、创业型人 才及稳定的合作关系。
— 类型III（打造端到端解决方案）聚焦高 级分析、敏捷开发及运营、有效的治理模 式、大中台和创业型人才。
1. 高级分析
无论企业在生态圈中扮演什么角色，高级分 析能力都是一项竞争优势。任何缺乏高级分 析能力的业务都将难以为继。
案例：平安金融壹账通
金融壹账通依托平安集团的高级分析技 术，将公司内部数据洞见转化为解决方案， 出售给中小型金融机构。自 2015 年推出以 来，金融壹账通搭建了技术即服务平台，为 客户提供云原生解决方案，将金融业知识与 市场领先的技术能力整合在一起。金融壹账 通采用各项举措帮助客户挖掘洞见：
— 提供客户分析和用于精准营销的定向营 销模块。金融壹账通利用数据分析模 型，使用 30多个标签进行客户描述，包 括财务状况、社会关系等，帮助金融机构 留客获客。
— 使用信用分析引擎，加快信贷决策流程。 金融壹账通每日处理 400多万起信用风 险评估，并不断更新、完善其黑名单数据 库和风险管理算法，以此为基础开发一系 列信用评估模块，并建立端到端的零售 银行风险管理解决方案，帮助零售银行 简化贷款流程、提高信用评估能力、降低 违约风险并提高贷后管理。
— 利用 AI 和高级分析实现理赔流程自动 化。金融壹账通的车险运营与服务解决 方案覆盖10多万种车型和 2900万种零 部件。该解决方案每天为中小型保险公司处理大约 1.1 万起车险理赔案件，帮助它 们减少损失、识别索赔欺诈并改善服务质 量。
2. 敏捷开发和运营
许多传统企业希望借助生态圈战略来满足 客户期望，提高服务效率。它们已认识到，基 于敏捷开发创建以客户为中心、可扩展的运 营交付模式可以实现上述目标。
案例：荷兰 ING 银行
荷兰 ING 银行已在多个市场部署生态圈战 略。例如，ING 集团和 Ideabank向中小企业 提供应收账款管理、保理会计和现金流分析 服务。2015 年，ING 开始调整传统组织架 构，转型成为敏捷组织，将产品上市时间缩 短 37%，应用程序开发成本降低 60％，新 客户/新账户受理时间从原先的 20天和3次网点拜访变为 5 分钟闪电开户。
ING的变革包括：
— 将价值创造能力内嵌到大量小微业务团 队。ING 将总部改造成13 个部落，每个 部落有 150人，负责一种产品或客群。
— 鼓励IT和业务部门增进合作。每个部落 由多个规模不超过9人的敏捷小组构成， 小组成员具备不同技能，彼此协作，专门 解决特定问题，实现与客户有关的目标。
— 鼓励试错。ING 通过小型试点项目进行 早期测试，之后加以改进并快速推广。每 两周 ING 就会发布一次新软件，而非每 年进行 5到6 次的大型软件发布。
— 赋能各级员工。ING引入了新的角色和任 务（例如部落长和敏捷教练），并调整了 绩效管理，兼顾个体绩效和团队目标。
— 建立简单、开放的技术架构。ING 通过模 块化的 IT架构来提供微服务，确保端到 端流程数字化。
3. 有效的治理模式，允许企业进行 投资组合布局
典型的生态圈扩张是从高频用例开始的。 但是，企业在推动创新、打造畅销产品的同 时，还能满足客户需求却非易事。在以下的 案例中，我们展示了敏捷型公司如何通过有 效的治理机制来促进创新，并培养以客户为 中心的思维模式：
新加坡电信的风投子公司
— 将体外投资子公司作为创新引擎。新加坡 电信成立了新电投资公司（ Innov8），设立风险投资基金，新电投资公司同时也是 初创公司对接新电集团资源、专业知识 和客户资源的门户。新电集团能通过该风 投基金获取最新洞见、接触新兴技术，不 断自我完善。
— 利用内部资源，组织外部初创企业竞赛。 新电投资公司的 Innov8 Connect项目在 2016 年启动，该项目旨在招募初创公司， 帮助解决新电集团的业务挑战。新电集团 会发布一系列挑战，如智能公共基础设 施的物联网解决方案，并全程参与评估。 受邀的初创企业则针对新电面临的挑战 提出解决方案。随后，新电集团会将成功 的解决方案商业化并应用于其客群。
谷歌的内部孵化器
— 推动创新，不急于获取投资回报。谷歌 于 2010 年成立了Google X（现称X Development）实验室，为已失败项目寻 找解决方案，与此同时，还致力于开发突 破性技术，攻克重大难题。该实验室不限 定创新主题，而是鼓励研究人员创造对 世界有用的产品。员工可以从 Google X 获得研究资金，无需在短期内就交付成 果。
腾讯的内部竞争机制
— 建立生物治理模式。
该模式基于优胜劣汰的进化论理论，允许不 同的解决方案互相竞争。腾讯生态系统中最 杰出的两个产品（微信和手机游戏王者荣 耀）都是通过这一机制开发出来的。
案例：腾讯
生物治理机制的关键做法：
— 提供一个公平的竞争环境。拥有相同重 点、同等内部资源的几个团队同时开发一 个项目。
— 在真实市场环境测试产品。所有产品在 早期都会经历几轮内部测试和市场验 证。只有最适合（或最佳）的产品才能得 以保留。
— 创造一个产品池，以团队形式进行竞争。 这一方法使得腾讯不需要为保持领先地 位而组建一个特定团队，它只需打造一 个产品池，保证最终胜出的总是市场畅 销产品。
4. 通过大中台整合核心能力、取得 最大协同效应
随着产品和用例增多，公司效率可能会下降， 因此可能需要重新审视其组织架构。建立大 中台，允许不同业务之间共享客户信息—— 这是组织利用其大数据能力的一种方式，由 阿里巴巴等互联网公司率先采用。这种方法 需要收集组织最重要的信息和常用的数据 集，以减少错误和冗余，并简化数据，便于公 开使用。
传统金融机构受此启发，也纷纷创建大中台 战略，以实现生态圈协同效应的最大化。
案例：阿里巴巴
为了从数据和现有资源中获取更多价值，阿 里巴巴建立了一套“业务数据双中台架构”， 以支持前台：
— 统一内部数据标准。确保不同用例中的 数据统一定义。同时，数据可重复使用，将数据指示符和数据库表的数量从数万 规模减少到数千规模，降低了数据管理 的工作量。
— 提供统一的数据公共层和模块化工具。 中间层能够整合信息并消除冗余，让每个 业务部门更高效地访问数据。重复使用 这些数据可以大大减少新品开发的时间 和成本。
— 简化开发过程。阿里巴巴将所有业务数据 和模型都进行了标准化和归类，以备日后 重复使用。它们还明确了工程师分工并加 强协作。由于工程师不再需要了解流程的 每个细节，因此研发变得更高效。
阿里巴巴旗下线下零售店盒马鲜生通过分析 顾客的购买历史、平台行为和个人信息，加 深对顾客的了解从而更好地策划营销和促 销活动。当顾客通过盒马鲜生 App完成付 款后，新数据就会上传到中台，即数据公共 层，从而将顾客购买行为预测准确度提升了 20％到 30％。
5. 创业型人才
任何生态圈的成功都离不开人才素质，当传 统企业面对新市场环境时，这一点尤为关 键。
案例：平安
为获得所需人才，公司应努力招募合适的员 工类型，留住有潜力成为领导者的人才，并 培养创业文化。平安集团很好地展示了传统 保险公司如何在持续提升内部能力的同时， 通过人才推动企业转型。与此同时，平安还 利用生态圈孵化了多家独角兽公司，例如平 安好医生、金融壹账通和陆金所。平安人才
高管观点：加拿大皇家银行自下而上的生态圈战略以及着 眼长远的投资模式
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战略聚焦于：
— 强大技术能力。平安已建立了两个海外研 究中心，聘用了超过 11.0 万名技术人 员，3.5万名研发人员和 2,600名科 学家。平安通过大数据、业务用例平台和 研发投资吸引技术人才。它还启动了一项 新的激励计划，向 3万至 4万名员工（尤 其是具备顶级技术能力的员工）提供年 度股票期权，以此来留住人才。
— 自我激励型领导者。平安采用自上而下 的招聘方式，根据创业精神来挑选应征 者。公司通过一个科学的招聘模型，识别 自我激励、注重成就的应征者。为了激励 创新团队，平安会确保其高级管理人员 具有创业精神。管理人员会定期轮岗到不 同部门和岗位，培养应对未来挑战的技 能和经验。
— 类似初创企业的绩效管理机制。平安设 立了类似于初创企业的激励计划，通过 奖励和股票期权将薪酬与业绩挂钩。公 司采用零基绩效管理流程，根据市场潜 力制定下一年度目标，从而营造出一种文 化：没有人能倚仗过去的成功度日，每个 人都受到了鼓舞，愿意冒新风险。
6. 稳定的合作关系
一些传统企业认为，只有自己一手打造的生 态圈才有价值。但是我们的研究表明，生态 圈内的协作关系对于公司的成功至关重要。
案例： T积分（T-Point）
T积分是文化便利俱乐部（CCC）的附属积分兑换系统，该俱乐部运营着日本全国连锁 书店茑屋书店（Tsutaya）。通过 T积分，无 论是不是茑屋的消费者，人们均可进行会员 卡积分和积分兑换。通过与便利店、餐馆 和银行合作， T积分达到了理想规模。虽然 CCC的核心业务——影像租赁和书店受到 来自亚马逊、Netflix 和YouTube 的竞争，但 T积分业务却为 CCC 贡献了40%的营业利 润，收入包括佣金、广告、营销分析和咨询 服务。T积分通过如下方式与商业伙伴开展 合作：
— 找到合适的合作伙伴。许多公司时常面临 一项艰难抉择：究竟是与高频次、低价值 业务伙伴（如便利店）合作，还是与低频 次、高价值业务伙伴（如房地产企业）合 作。在业务扩张过程中，T积分与这两类 企业都有合作。2003 年， T积分建立了自 己的积分生态圈，并迅速扩大规模。
最初， T积分选择与高频交易的企业（如 加油站、咖啡馆和百货公司）合作。2007 年，T积分与日本最大连锁便利店之一全 家建立了联盟。那时， T积分已经积累了 2000万用户。它随即将合作范围扩展到 高价值、中低频次的业务领域，例如汽车 销售和银行业。银行是 T积分的重要合作 伙伴，它们向生态圈用户提供汽车贷款。 近年来， T积分还发起了一项名为“T-life dominant”的计划，涵盖包括低频和低价 合作伙伴在内的所有联盟类型。
— 追求共赢方案。 T积分允许中小型企业独 立发行积分卡，即使这些公司自身无法独 立负担运营成本。这使它们能够以较低的 价格获得并留住顾客。 T积分还与合作
高管观点：打造创新环境，吸引合适人才
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案例：滴滴出行
滴滴出行成立于 2012年，是一个集打车与 租车于一体的消费者出行平台。其合作伙伴 模式包括：
— 在不同发展阶段，寻找适合的伙伴。滴滴 最早是与地方出租车运营商合作的一个 网约车 App，之后为了满足具有不同价 格敏感性的客户需求，进一步发展了私家 车、拼车和租车等服务。期间，滴滴与一嗨等租车公司合作，后者为滴滴提供车 辆，并帮助其招募、培训司机。
近年来，滴滴又与地方汽车初创公司车和 家达成合作协议，生产专门为网约车设 计的智能电动汽车，以此降低出行成本。2018 年，滴滴与 31 个汽车行业合作伙 伴共同发起“洪流联盟”。该联盟是一 项综合运输服务计划，将汽车租赁与销 售、汽车融资、汽车服务、车队运营和汽 车共享结合在一起。该联盟希望能为全 球最大的汽车市场提供一种相对于买车 而言更加廉价的按需用车方案。
— 追求共赢方案。成功的长期合作伙伴关 系必须是共赢的，滴滴与 12家电动汽车 制造商联盟就实现了这点。该联盟可以 从电动汽车制造商投资的第三方租赁平 台上采购车辆。同时，制造商可以消化多 余的库存并扩大销售渠道，这对于那些 正在向新型电动汽车转型的制造商而言 格外重要。滴滴也通过合资企业的形式 与合作伙伴分享利润。2019 年，滴滴与 大众汽车集团成立了一家合资企业，建 立网约车车队，并提供租车服务。滴滴持 有新公司 60％的股份，大众持 40％的股 份。滴滴还获得了丰田的 6 亿美元投资。 作为交易的一部分，滴滴与广汽丰田成立 了一家合资公司。
— 通过数据能力赋能合作伙伴。滴滴允许 合作伙伴利用其庞大的客户基础和数据 能力，并且会与汽车制造商分享客户反 馈，为汽车开发提供信息。
高管观点：赋能合作伙伴
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前进之路
要发挥生态圈的作用，公司必须明确如何评估生态 圈战略的进展。它们需要选择与其业务规模和资源 禀赋最匹配的发展路径，并建立相关能力。
领导者在思考未来的最佳战略时，需要注意 以下几点：
将生态圈战略视为重中之重。
现如今，各家企业不仅要与传统行业的对 手竞争，还要与以客户为中心的互联网公司 （如腾讯和阿里巴巴）角力。这些互联网公 司的生态圈可提供各种客户服务，很可能会 淘汰传统渠道。
选择最契合企业自身情况的价值创 造战略。
我们建议管理者根据公司类型和业务期望 来制定生态圈战略。如区域性龙头企业专注 于为核心产品争取新客户；大型传统公司同 时聚焦获客和交叉销售；数字化初创公司通 过新产品以及交叉销售来扩大客户基础；互 联网巨头通过多样化产品来增加用户钱包份 额。它们还可以构建端到端解决方案，通过 将内部数据能力商业化，服务新客群并降低 核心业务成本。
运用分阶段绩效管理来追踪成果。
很少有哪个生态圈从第一天起就能盈利，尤 其是在企业需要从头构建生态圈的情况下。 企业期待速赢是不现实的，这样做反而会挫败团队士气。我们建议企业领导在生态圈 发展的三个阶段使用不同的 KPI：
— 启动阶段：专注于跟踪业务概念和规划 质量，KPI应旨在评估团队愿景和团队关 系、产品原型的及时开发与发布以及前期 客户体验。
— 成长阶段：专注于扩大客户基础，在未来 变现，而非盲目追逐利润。这一阶段使用 的KPI可以基于月活用户数量、客户增长 率和使用频率等指标。
— 扩张阶段：评估盈利能力和扩张潜力。这 一阶段的 KPI包括收入增长 /对核心业 务的贡献、盈利能力、估值提升和新业务 估值。
尽早建立并重新检视相关能力。
高级分析、敏捷开发和运营、有效的治理 模式、大中台、创业型人才和稳定的合作关 系——我们介绍的这六项能力是构建生态 圈、创造更高价值的最佳实践。我们建议企 业领导定期评估和重新检视企业的每种能 力，建立或获取成功的必要条件。
随着数字化时代不断发展，越来越多的公司 将开发生态圈，争夺消费者和 B2B业务。我 们希望这份报告能帮助企业领导者找到捕 捉生态圈价值的正确路径。
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（报告来源：麦肯锡）
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（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）